Ob am Kaffeeautomaten, in Stellenanzeigen oder den Nachrichten: Auch Sie sind mit großer Wahrscheinlichkeit bereits – bewusst oder unbewusst – über den Begriff „New Work“ gestolpert. Dabei kommen auch Klischees nicht zu kurz: Nahezu jedes Unternehmen bezeichnet sich heutzutage als agil. Flache Hierarchien? Was für eine Frage! Das obligatorische Obst und der Kaffee im Büro sind für Mitarbeiter natürlich kostenlos. Julia Zwank ist Expertin für die neue Arbeitsorganisation im digitalen Zeitalter an der SRH Fernhochschule – The Mobile University und plaudert bei einem virtuellen Kaffee aus dem Nähkästchen:

Frau Zwank, New Work ist in aller Munde und für viele mittlerweile nur noch ein Buzzword. Was ist dieses „New Work“, von dem alle sprechen, und wo kommt es her?

Julia Zwank: Tatsächlich entpuppt sich New Work als gar nicht so neu, wie es auf den ersten Blick scheint. Die Grundgedanken von New Work sind bereits in den frühen 1980er Jahren entstanden. Flint, eine kleine Stadt im Nordosten der USA, ist damals die Heimat großer Automobilkonzerne wie General Motors und Arbeitgeber für eine Vielzahl ihrer Einwohner. Doch vom weltweiten Einzug der Automatisierung in der Industrie bleibt auch Flint nicht verschont. An den Fließbändern stehen zunehmend keine Menschen mehr, sondern Computer. Die Folge sind Massenentlassungen, bei denen Lohnarbeiter nach jahrzehntelanger harter Arbeit von heute auf morgen ersetzt werden.

Frithjof Bergmann, ein österreichisch-amerikanischer Sozialphilosoph, will diese Lohnarbeit, die Menschen als Mittel zum Zweck ansieht, abschaffen. Klassische Arbeit – wie wir sie laut Bergmann übrigens in nahezu allen Unternehmen noch immer finden – ist laut ihm eine „den Menschen verkrüppelnde Krankheit“. Er glaubt an eine bessere Art von Arbeit, die den Menschen nicht auslaugt, sondern ihn bei seiner Entwicklung unterstützt, lebendiger, vollständiger und stärker macht. Er will Menschen neue berufliche Perspektiven aufzeigen, sie sollen herausfinden, was sie „wirklich, wirklich wollen“. Mit dieser Vision, Arbeit so zu organisieren, dass sie nichts Gezwungenes ist, sondern sinnerfüllt, hat er 1984 das „Center for New Work“ in Flint gegründet. Das war die Geburtsstunde von New Work.

Und (wie) funktioniert das – wissenschaftlich betrachtet?

Julia Zwank: Eine Leitmaxime hinter New Work ist die Überzeugung, dass Verhalten – und Verhaltensänderung, wie wir sie so oft in Change-Prozessen anstreben – aus einem fördernden Umfeld mit bestimmten Rahmenbedingungen resultiert. Wir gehen in der Forschung davon aus, dass Menschen prinzipiell für Leistung, Kreativität, Ausdauer und Vertrauen gemacht sind und eine richtige Umwelt auch quasi „automatisch“ zu richtigem Verhalten führt. So sagt die Neurobiologie, dass Gefühle und Verhalten, das Menschen zeigen, „nur“ Ergebnisse chemisch produzierter Prozesse im menschlichen Körper sind – und dazu zählen unternehmerisch hilfreiche (wie Freude oder Unternehmergeist) und auch weniger hilfreiche (wie Demotivation). Somit steht nicht mehr nur die Person an sich im Fokus, sondern es rückt die Umgebung, die wir in Organisationen schaffen, in den Vordergrund.

In der Psychologie erforschen wir seit Jahrzehnten, welche Faktoren zu Zufriedenheit, Leistung und Wohlbefinden am Arbeitsplatz führen – zentrale Komponenten sind hier Kompetenz, Autonomie, soziale Eingebundenheit, Anforderungsvielfalt oder Ganzheitlichkeit der Aufgabe. Aspekte, die Unternehmen mit der New Work-Transformation aufgreifen – oder zumindest aufgreifen sollten…

Wie sieht denn ein Unternehmen aus, das New Work erfolgreich lebt?

Julia Zwank: Die volatile, digitalisierte Welt verlangt von Unternehmen die Fähigkeit, kontinuierlich unerwartete Veränderungen im Umfeld wahrzunehmen und schnell darauf zu reagieren. Sie sollen „agil“ werden – sprich: beweglich – ein Begriff, der eng mit New Work verknüpft ist. Die Intentionen, als Unternehmen lern- und veränderungsfähig zu werden und gleichzeitig menschenorientierte, sinnerfüllte Arbeitsplätze zu schaffen, gehen dabei Hand in Hand. Mit New Work verabschiedet sich die Maschinen-Metapher, die noch heute in vielen Managementklassikern gelehrt wird. Das entscheidende Merkmal von Organisationen – ihre Hierarchie – tritt als Koordinierungsmechanismus in den Hintergrund. Arbeit löst sich von raumzeitlichen Bindungen. Netzwerke statt Pyramidenstrukturen sind ad-hoc-Zentrum von Entscheidungen. Führung und Ausführung werden untrennbar miteinander verbunden. Damit rücken Themen wie Selbstorganisation, Selbstführung und Sinnerfüllung in den Fokus.

Braucht es dann überhaupt noch Führung?

Julia Zwank: Ja, aber…„It’s all about leadership – not leaders!” Die Führung von gestern basierte auf asymmetrischen sozialen Beziehungen der Über- und Unterordnung – so steht es übrigens noch immer in renommierten Wirtschaftslexika. Doch ein solcher heroischer Ansatz ist in modernen Organisationsformen nicht wirksam. Der Glaube an die allwissende, charismatische, legendäre Führungskraft, die mit ihrem Wirken Wasser zu Wein verwandelt, hat ausgedient. Es braucht zukunftsfähige Führungsansätze, die unabhängig von Positionen mit Weisungsbefugnis ist. Moderne Führung ist geteilte Führung. Es geht um kollektive Entscheidungsfindung zwischen temporär interagierenden Menschen, mit dem Ziel, sich gegenseitig bei der Erreichung von Gruppen- oder Organisationszielen zu unterstützen. Selbstorganisiert.

Und was bringt das?

Julia Zwank: Eine Reihe von Studien hat die Effekte von Selbstorganisation auf verschiedene organisationale Kennzahlen untersucht – mit einem einstimmigen Ergebnis: Selbstorganisation steigert die Produktivität, erhöht die Teameffektivität, das Teamlernen, den Kundenservice, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment.

Gibt es auch eine Schattenseite? Wo stößt New Work an Grenzen?

Julia Zwank: Die Fähigkeit der Organisationen, schnell auf Trends und Veränderungen reagieren zu können, ist von der Eigenverantwortung der Mitarbeiter abhängig. Die Rolle des „Bediensteten“, der erst auf Anweisung tätig wird, funktioniert hier nicht mehr – die Unternehmen brauchen Menschen, die sich und ihre Arbeitsweise ständig weiterentwickeln, sogenannte „Arbeitskraftunternehmer“. Vorsprung findet heute durch Lernen statt. Mit diesen neuen Anforderungen verändert sich auch der psychologische Vertrag, den Menschen mit Unternehmen haben, also die Erwartungen an den Arbeitgeber und andersherum. Früher gab es klare Leistungskennziffern, die sich aus vorhersehbaren organisationalen Anforderungen ergeben haben. Doch heute sind Organisationen davon abhängig, dass Beschäftigte nicht nur stur ihre zu Beginn des Jahres festgesetzten Ziele verfolgen, sondern permanent den Markt beobachten, Potenziale und Gefahren bewerten und eigenverantwortlich Entscheidungen herbeiführen. Das Herausfordernde dabei: All das ist hierarchisch nicht befehlbar.

And one more thing…auch wenn Praktiker und Wissenschaftler im gleichen Atemzug über Globalisierung und Internationalisierung im Kontext von New Work sprechen, vergessen sie gerne eine tiefsitzende Kraft, die unbewusst menschliches Verhalten steuert: die Landeskultur. Kultur wirkt wie eine kollektive, häufig unreflektierte Programmierung mit dramatischen Auswirkungen auf Interaktionen, Motivation, Risikoorientierung – und Arbeitsverhalten. Zum Beispiel entscheidet die Machtdistanz (wie sie in hohen Ausprägungen in asiatischen Ländern gelebt wird) darüber, ob ungleiche Machtverhältnisse, Mikromanagement oder Top-down-Befehle – Phänomene, die wir mit New Work umkehren wollen – akzeptiert, oder sogar erwartet werden.

Bei der New Work-Transformation gibt es also keinen „one best way“, auch wenn Beraterhomepages das zu versprechen scheinen. New Work ist eine neue Art von Arbeit, die kontextbezogen designt und richtig umgesetzt werden muss. Dann – und nur dann – ist sie ein Garant für Erfolg, und zwar für Unternehmen, ihre Kunden und ihre Mitarbeiter gleichermaßen. Dann wird aus Utopie Vision, und aus Vision gelebte Realität.

P.S.: Mit der Vision, die erste agile Hochschule Deutschlands zu werden, haben wir uns für den XING New Work Award beworben – und wurden belohnt: Die renommierte Jury hat die Mobile University in das Finale gewählt. Stimmen Sie bis zum 30. September 2020 hier ab und unterstützen uns dabei, dass aus unserer Vision gelebte Realität wird.